В большинстве случаев такого рода перемены связаны со стремлением рядовых сотрудников изменить какую-либо сторону деятельности своего учреждения, поскольку она не отвечает нуждам клиентов (например, громоздкий процесс приема, длинная очередь ожидающих или непредоставление необходимой помощи). Для таких действий характерны: 1) инициатива низшего звена работников, стремящихся воздействовать на лиц, принимающих решения; 2) внимание к проблемам, официально не входящим в компетенцию практического работника; 3) оказание клиентам помощи в формах, выходящих за официальные рамки, с целью создать условия, которые поставили бы в повестку дня необходимые организационные изменения; 4) выделение отдельных клиентов или категорий клиентов конкретного учреждения в качестве первоочередных объектов обслуживания.
Организационные изменения, предлагаемые работниками, следует отличать от двух других видов перемен — административных изменений и организационного развития. Административные изменения проводятся по инициативе руководства, в компетенцию которого входит организационная сторона деятельности. Организационное развитие осуществляет, как правило, консультант-специалист, оказывающий помощь в изменении неэффективных сторон деятельности учреждения. В то время как организационные нововведения являются законной прерогативой руководства, у работников низшего звена, предлагающих проведение реформы, подобного права нет. Однако социальный работник морально обязан заботиться о благополучии клиентов, даже если его действия, направленные на их благополучие, вступают в противоречие с ожиданиями организации, где он трудится.
Теоретические и практические основы
Концептуально и практически организационные изменения, проводимые по инициативе социальных работников, основываются на теории социологии, социальной психологии и литературе о социальной работе. Взятые из социологии утверждения касаются характера и действия социальных систем, специфических черт официальной бюрократии и взаимодействия между бюрократией и профессионалами. В литературе (Т. Парсонс, 1964; А. Гоулднер, 1963; Э. Гофман, 1961; А. Этциони, 1964, и др.) обосновывались положения о том, что взаимодействие отдельной личности и общественной системы неизбежно связано с напряженностью, которая может привести либо к дисфункции, либо к конструктивному приспособлению и изменениям. Зачастую бюрократы настраивают работников на то, чтобы игнорировать человеческие несчастья и избегать личной ответственности. Социальные цели такой бюрократией часто заменяются стремлением сохранить существующее положение вещей. Это ведет к напряженности, результатом которой нередко становится противоборство профессиональных работников, имеющих моральные обязательства перед клиентами, и администрации, преследующей свои интересы.
Исследователи, рассматривающие проблемы организационной стабильности и изменений (Дж. Томпсон, 1967; Д. Кац и Р. Кан, 1966), установили, что официальные организации — это «открытые системы», функционирующие как динамичные образования, находящиеся под влиянием окружающей среды, в которой они действуют и к которой постоянно приспосабливаются, что означает их изменчивость.
В конце концов социальная работа, сочетая концептуальные и практические проблемы, способствовала развитию и объяснению организационных изменений. Общественные выступления конца 60-х и начала 70-х годов оказали глубокое воздействие на роль и ответственность социальных работников. «Война с бедностью» и другие социальные программы отразили антибюрократические настроения и повышенное внимание к проблемам кварталов и общин. Именно в этот период социальные работники выступили как организаторы общин, инициаторы социального планирования и защитники клиентов. Указанные роли служили одной и той же задаче — совместной деятельности социального работника и клиента в интересах клиента. Работников, занимавшихся непосредственной практической деятельностью, побуждали перейти от «события к причине», от индивидуальных последствий бедственного положения к социальным предпосылкам. Растущее признание социального работника как посредника между различными системами и клиентом имело немаловажное значение для осуществления организационных изменений по инициативе социальных работников.
В середине 70-х годов финансовые трудности стали влиять на услуги, оказываемые социальными организациями. Одновременно больше внимания начали обращать на те элементы в политике и практике самих этих организаций, которые мешали эффективному оказанию услуг и подлежали исправлению. Хотя в практике работы с отдельными лицами, семьями и группами постоянно подчеркивался принцип «личность в определенной ситуации», слово «личность» в этом сочетании, как правило, считалось более важным, чем слово «ситуация». Практика организационных изменений стала надлежащим противовесом в этом смысле, поскольку в ней делался упор на вмешательство в ключевой элемент, определяющий положение клиента. Таким элементом является сама социальная организация. Исходя из этого, высшие школы социальной работы включили в программу факультативные и даже обязательные курсы практики организационных изменений.
Рациональное обоснование практики
Даже высокопрофессиональные организации зависят от обстоятельств, сводящих на нет их социальные цели. Это «смещение целей» происходит по многим причинам. В обществе существует двойственное отношение к действенности официальных форм обслуживания населения, и эта двойственность находит отражение в политическом и экономическом давлении, оказываемом на социальные агентства. Широко распространено мнение, что лица, нуждающиеся в помощи, не заслуживают ее, чересчур зависимы от поддержки или попросту уклоняются от полезного труда. Организации по обслуживанию населения получают противоречивые указания: предоставлять помощь, но не баловать; предлагать услуги, но не идти на слишком большие расходы. Кроме того, самой структуре официальных учреждений свойственны внутренние противоречия. Например, те, кто находится на разных ступенях иерархической лестницы, получают различную информацию и имеют разные, нередко противоположные мнения по организационным вопросам. Точно так же, хотя специализация задач и функций и является характерной чертой организаций социальной работы, она же порождает и их конкуренцию.
Проблемы, присущие организациям социальных услуг, отражаются на качестве услуг, оказываемых клиентам. Услуги организации в ряде случаев не доходят до потенциальных клиентов: не принимается во внимание та форма, в которой проблемы ставятся самими клиентами; организация обслуживает тех, кто пользуется большими общественными симпатиями, и отказывает в помощи остальным; дает рекомендации, которые удобны не клиентам, а ей самой, или же предлагает один вид услуг на все случаи жизни. Между тем Этический кодекс Национальной ассоциации социальных работников (1980) содержит указания, согласно которым в случаях, когда организация игнорирует права или нужды клиентов или профессиональные нормы, социальный работник обязан попытаться воздействовать на тех, кто принимает решения, в интересах благополучия клиентов. В частности, изменения, предлагаемые снизу, соответствуют профессиональным обязанностям повышать благополучие клиентов в тех случаях, если они:
— направлены на изменение организационной сферы с целью лучшей защиты интересов клиента;
— усиливают воздействие практического работника на организационную политику и ее методы. Поскольку рядовые сотрудники непосредственно взаимодействуют с клиентом и лучше знают, как их организация влияет на его жизнь, предлагаемые ими изменения заставляют организацию внимательнее относиться к нуждам клиента;
— служат укреплению и уточнению системы ценностей, на которые работник опирается в своей практической деятельности. В сочетании с естественным повышением ответственности и ростом компетенции профессиональных работников, способствующих их продвижению по службе, расширяются их возможности высказывать свое мнение на все более значительных уровнях профессиональной иерархии.
В конечном итоге сторонники организационных изменений не идеализируют практических работников низшего звена и не выражают косвенного одобрения неопопулистской идеи, согласно которой забота о нуждах общества и честность свойственны лишь рядовым сотрудникам организации. Теоретики исходят скорее из того, что степень понимания различных вопросов зависит от места, занимаемого работником на служебной лестнице. Важно учитывать «изменения снизу» и принимать меры к осуществлению организационных нововведений, направленных на усиление влияния профессиональных работников, хотя и обладающих минимальной официальной властью, но хорошо знающих нужды и потребности клиентов.
Практическая деятельность как процесс
Представляется целесообразным рассматривать практику организационных изменений как процесс, проходящий несколько этапов (Г. Брэгер и С. Холлоуэй, 1979). Чтобы этот процесс был успешным, каждый этап должен соответствовать четко определенным функциям и задачам.
Первоначальная оценка. На этапе первоначальной оценки организационных изменений, проводимых по инициативе рядовых работников, определяются проблема и возможные пути ее решения. Собираются и систематизируются данные. Высказываются соображения относительно возможности предлагаемых изменений. Главная задача здесь — превратить интерес к проблеме в конкретную оперативную задачу. Особенности выбранной цели, несомненно, влияют на ее одобрение. Цели, отражающие ценности организации, затрагивающие какую-либо общепризнанную проблему и к тому же требующие минимальных ассигнований и незначительных ресурсов, имеют больше шансов на одобрение. И наоборот, достигнуть целей, предполагающих координацию усилий нескольких специалистов, существенные затраты, а также влияющих на другие организационные компоненты, значительно труднее.
Определив конкретную задачу, целесообразно дать оценку организационным переменным, положительно и отрицательно влияющим на одобрение выбранной цели. В число этих переменных входят: комплекс внешних обстоятельств (проблема финансирования, воздействие регулирующих требований, политические факторы, затрагивающие различные части организации), а также характерные черты самой организации (идеология, технология и структура). Основным вопросом на этапе первоначальной оценки является определение того, каким образом указанные переменные воздействуют на тех, кто принимает решения, чьи интересы в организации затрагивают предлагаемые изменения. Практические работники должны сформулировать проблему и предложить ее решение в соответствии с детальной оценкой обязательств и интересов руководства. Важно одновременно приступить к планированию мер, влияющих на укрепление групп, выступающих за изменения, и ослабление факторов, препятствующих изменениям.
Подготовка изменения. На этом этапе руководителей и сотрудников следует подготовить к изменениям заранее, до их официального изложения и предложения. В этот период целесообразно: а) усилить влияние людей, предлагающих изменение, а также усилить пропаганду и б) стимулировать интерес к проблеме.
Для реализации организационных изменений те, кто намеревается их осуществить, должны добиваться роста своего влияния. Это достигается разными способами. Работники могут добиться доверия, проявив компетентность в рассматриваемом вопросе и создав впечатление, что являются экспертами в данной области. Важно расширить сеть контактов в организации, выдвинув на передний план ценности, разделяемые другими, взаимодействовать с ними и по возможности добиваться общественного признания и одобрения.
Поскольку организации, как правило, всячески избегают признания существующих проблем, надо приложить особые усилия, чтобы поставленная задача оказалась на повестке дня. Этого можно достичь с помощью информации, выявляющей несоответствие действительной работы организации ее идеальному образу. Практики должны понимать, что приносящие «дурные вести» рискуют, поэтому формулировать проблему следует осторожно. Следует сформулировать проблему таким образом, чтобы продемонстрировать свою лояльность, а не критику учреждения. Инициатор изменения должен ограничить перечень рассматриваемых проблем и привлечь к их решению других сотрудников.
Внесение предложения, официальное внесение предложения знаменует начало следующего этапа организационных изменений. Важная его функция — учет в предлагаемых изменениях интересов руководителей, чье влияние следует мобилизовать для продвижения процесса принятия решений. Чем в большей степени нововведение отвечает интересам и ценностям тех, кто должен его одобрить, тем меньше усилий требуется для обеспечения их поддержки. Соответственно чем сильнее поставленная цель угрожает их интересам, тем больше будет сопротивление, а значит, потребуется больше усилий для ее реализации. Необходимо продумать, к кому следует обратиться за поддержкой, кто должен выступить с таким обращением, какие доводы целесообразно привести.
Обратиться за поддержкой можно: непосредственно к тому, кто принимает решение и обладает правом одобрить предложение; к посредникам, которые могут повлиять на лицо, принимающее решение; к сотрудникам организации, которых предлагаемое изменение коснется. Общий принцип таков: нужно начинать с естественных союзников, затем обращаться к возможным сторонникам, а уже после них — к тем, кто занимает неопределенную позицию, но чье влияние растет. Такой порядок позволяет инициатору изменений уменьшить риск преждевременного отказа или активизации оппозиции и увеличивает возможность поддержки.
Особенно важно убедить в пользе вносимого изменения вышестоящего начальника. И наконец, практические работники должны четко определить предлагаемую цель и привести аргументы в ее пользу, чтобы максимально увеличить возможность ее одобрения. Например, свести к минимуму опасность, связанную с предлагаемым изменением, поможет название, которое почти не отражает изменения; при этом акцент делается на то, что предлагаемое изменение вполне в духе традиционных ценностей организации и в полной мере сочетается с ее политикой.
Осуществление изменения. Это этап между принятием нововведения и его реализацией. Если изменение официально одобрено, требуется ряд действий для претворения его в жизнь. В этот период особое значение имеют три момента. Во-первых, следует добиться и не потерять поддержки работников, связанных с реализацией изменения, и продолжать сдерживать сопротивление. Во-вторых, нужно иметь уверенность, что члены коллектива, осуществляющего изменение, ясно понимают стоящие перед ними задачи. В-третьих, что самое важное, надо поддерживать лиц, принимающих решения, в их стремлении проводить изменение в жизнь. Потеря их поддержки может означать провал предложенного нововведения. Другой важный момент — ослабление давления. Выше указывалось, что одна из задач состоит в обеспечении давления на пользу дела. После того как нововведение одобрено, необходимо восстановить равновесие системы. Когда нововведение реализовалось, за ним можно наблюдать и как следует оценить его, особенно степень, в какой оно помогает решить проблему. Если нововведение не принесло желаемых результатов, нужно внести в него изменения и поправки. Если же оно достигло цели, окончательной задачей является его стабилизация, с тем чтобы превратить его в постоянный элемент системы.
Институционализация. На этапе институционализации важны две задачи. Первая — это стандартизация действий, вызванных внесенным изменением. Вторая, более важная — соединение его с другими организационными элементами. Когда такие связи установлены, новый порядок сможет более эффективно противостоять инерции, нежели нововведения, слабо привязанные к структуре организации. Когда между новым порядком и другими организационными элементами образуется взаимосвязь, появляются и силы, охраняющие нововведение.
Риск и этика в практической деятельности
Один из наиболее актуальных вопросов, непосредственно интересующих работников нижнего звена, — возможный риск, связанный с проведением изменений снизу. Вмешательство практических работников в вопросы, выходящие за рамки их компетенции, может рассматриваться как недопустимое и даже повлечь за собой неприятности. Существует три опасности для практических работников: 1) потеря работы, 2) ограничение продвижения по службе, 3) напряженные рабочие отношения (Г. Резник и Р. Патти, 1980). Фактор риска увеличивается, если велика возможность неудачи, поэтому практические работники, прежде чем приступить к каким-либо действиям, должны тщательно взвесить свои шансы и определить, существуют ли в организации реальные предпосылки для осуществления предлагаемых ими изменений.
Риск в значительной степени связан с умением и квалификацией работника. Как отмечалось ранее, для реализации организационных изменений важна умелая манипуляция определениями и мнениями. Хотя такая тактика может вызвать вопросы этического порядка, она помогает избежать неблагоприятных выводов относительно намерений работника. При хорошей подготовке к нововведению, когда позитивные условия действительно существуют, организационные изменения по инициативе рядовых работников вовсе не обязательно связаны с особым риском для них. В условиях эффективной практической деятельности ответственность за изменения следует распределить между несколькими участниками, что должно создать мнение о социальном работнике как старательном служащем, умеющем ладить с другими и способном хорошо делать дело.
Этические вопросы в практике организационных изменений вызывают споры у профессионалов. Дискуссии ведутся по следующим вопросам: при каких обстоятельствах, в чьих интересах, с какими гарантиями или системами отчетности и кто именно должен участвовать в процессе осуществления изменений? Они становятся особенно ожесточенными, когда речь идет об использовании скрытых мер как средства внедрения нововведений. Речь идет о попытках работника оказывать влияние на участников процесса изменений незаметным или тайным образом. Такое поведение основывается на некотором искажении действительности или на неполном или преувеличенном изложении необходимой информации. Оно может привести к сокрытию или неверному изложению нужных сведений. Практические работники могут придавать себе больший вес, говоря об элементах, которые нравятся одному из участников процесса, и избегая упоминать те, которые тому не по душе. Письменные материалы также используются для того, чтобы шире представить положительную информацию и поставить заслон для негативной.
В действительности замаскированное поведение столь широко распространено в повседневном общении, что проходит почти незамеченным. Тем не менее использование подобной тактики, даже из самых лучших побуждений, является нарушением профессиональной этики, и практические работники должны сами решать, как себя вести. Однако весьма распространено мнение, что нарушение норм открытости в некоторых случаях допустимо. По-видимому, можно считать такую тактику возможной, если налицо следующие условия:
— руководство организации в узковедомственных или личных интересах игнорирует либо нужды клиентов, либо задачи своей организации;
— работники не в состоянии использовать законные пути для оказания влияния, не ставя себя или клиентов в опасное положение;
— открытые средства применялись и не принесли никаких результатов или же опыт показывает, что они нецелесообразны.
Вероятно, можно сделать следующий вывод: если занимающие высокие посты лица игнорируют интересы клиентов и своих сотрудников, практические работники могут оказать на них воздействие различными способами, в том числе без ведома власть имущих и не консультируясь с ними.
Отчетность практического работника о его намерениях и действиях является важным элементом организационных изменений, несмотря на всю возможную секретность. Ненавязчивым, но тем не менее эффективным методом обеспечения отчетности служит создание практическим работником неофициальной группы коллег, с которыми он может обсудить свою деятельность, направленную на изменения.
Стивен М. Холлоуэй
Литература
- Bacharach S. B., Lawler E. J. (1980). Power and Politics in Organizations.an S Francisco: Jossey-Bass.
- Brager C, Holloway S. (1979). Changing Human Service Organizations: Politics and Practice. N. Y.: Free Press.
- Etzioni A. (1964). Modern Organizations. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice-Hall.
- Germain C. B., Gitterman A. (1980). The Life Model of Social Work Practice. N. Y.: Columbia University Press.
- Goffman E. (1961). Asylums. N. Y.: Double-day.
- Gouldner A. W. (1963). The Secrets of Organizations. In: Social Welfare Forum (p.161–177). N. Y.: Columbia University Press.
- Katz D., Kahn R. L. (1966). The Social Psychology of Organizations. N. Y.: John Wiley & Sons.
- National Association of Social Workers (1980). Code of Ethics. Silver Spring, Md.: Author.
- Parsons T. (1964). The Social System. N. Y.: Free Press.
- Resnick H., Patti R. J. (1980). Change from Within: Humanizing Social Welfare Organizations. Philadelphia: Temple University Press.
- Thompson J.D. (1967). Organizations in Action. N. Y.: McGraw-Hill Book Co.
- Weissman H., Epstein I., Savage A, (1983). Agency-Based Social Work: Neglected Aspects of Clinical Practice. Philadelphia: Temple University Press.